César, muchas gracias por concedernos esta entrevista. Aunque tienes experiencia en muchos sectores, ¿alguna vez habías impartido formación para profesionales del sector cárnico? ¿Y para el perfil de nuestras empresas –empresarios y emprendedores de comercio especializado y pequeñas industrias cárnicas-?
Gracias a vosotros por la oportunidad de compartir en estas sesiones conocimientos de la Dirección y Gestión comercial. Vengo del sector de consumo ya desde mis inicios en Leche Pascual y siempre digo que este sector es, sin duda, el más reñido y exigente, pero precisamente por eso es el que más enseña.
En mi etapa como consultor, he trabajado con profesionales del sector cárnico en empresas tan diversas como Masan o Campofrío, e igualmente con la división cárnica en distribuidoras como Dinosol, Makro o Gros Mercat.
¿Qué podemos esperar entonces de tu formación en DCAE? ¿Cómo vas a poner el foco de forma específica en dirección comercial dentro del sector cárnico?
El valor añadido de un consultor es aportar experiencias y know how, no solo del sector en cuestión, sino de todos los demás. Ahí es donde se aporta valor para impulsar cambios y mejoras. Os pongo por ejemplo mi colaboración en Telefónica cuando hace ya años decidió comercializarse en grandes superficies. La experiencia en Gestión del Punto de Venta de los que veníamos de Gran Consumo lo hizo posible. Otro ejemplo que lo ilustra bien fue el planteamiento a Heineken tras la compra de Cruzcampo. Se siguió un patrón ya implantado con las marcas Pascual y PMI. En resumen, partiendo de la casuística del sector cárnico en España, pretendo enriquecerlo con planteamientos de éxito en otros sectores.
¿Cómo ves desde fuera al sector de comercio especializado de carne y derivados en la actualidad? Cuéntanos, haciendo crítica constructiva, cuáles dirías que son nuestros puntos débiles, y aquellos detalles que tenemos que trabajar con más urgencia/prioridad.
Sin duda es un sector con grandes amenazas, una de las más importantes es la resistencia al cambio. Debemos adoptar una estrategia de Océanos azules, donde los pilares básicos sean el producto y el cliente. Se ha avanzado mucho en el primero, conscientes de que solo así podemos competir, pero la asignatura pendiente sigue siendo la experiencia del cliente.
Hace pocas semanas, celebramos un encuentro de carniceros, charcuteros, polleros y casqueros de la Comunidad de Madrid. Uno de los asuntos más destacados de la jornada es que salió a la luz que a muchos de nuestros asociados no les gusta que les llamemos empresarios, ni tampoco que llamemos “empresa” a su comercio, porque no se sienten identificados ni representados bajo estos términos. ¿Cuál crees que es el motivo y qué les dirías al respecto?
Creo que su planteamiento surge de su oposición como alternativa de calidad a las grandes superficies, no queriendo ser reconocidos como una empresa en sentido impersonal. Sin duda son grandes profesionales que siguen un modelo empresarial, muchas veces familiar, pero su mayor fortaleza es la proximidad al consumidor, no ya en sentido geográfico, sino también personal.
Deben, eso sí, sin dejar de tener esta ventaja competitiva que les diferencia de la gran superficie, adoptar modelos de organización empresarial eficientes. Os pongo un ejemplo que me encuentro con mucha frecuencia trabajando con PYMES: la no diferenciación de roles y funciones, es decir, el propietario, habitualmente director comercial, realiza las mismas funciones que un vendedor más, visitando clientes o haciendo ruta. Es la mentalidad de “soy un trabajador más”. Esto se percibe como amor y abnegación al negocio familiar, pero se corre el riesgo de que, si se hace de comercial de calle, se deje de hacer de director comercial. Su labor ya no es tanto hacer, sino hacer que hagan. No es tanto vender, sino hacer que el equipo venda.
Nuestros profesionales hablan mucho de lo difícil que es, hoy en día, motivar a sus equipos e, incluso, retenerlos. Creo que de esto hablas en profundidad en la formación de DCAE, ¿pero nos darías algún consejo rápido?
La gestión del talento es precisamente uno de los planteamientos empresariales que deben adoptar. Los equipos crecen y ya no solo son el núcleo familiar, con la consecuente lealtad. Hay que atraer y retener talento y eso pasa por la formación y desarrollo de equipos y mandos, que además redunda en la excelencia del negocio. Y ahora el consejo rápido: el líder debe estar permanentemente planteando retos a sus colaboradores. El ser humano evolucionó hace 300000 años. Desde el principio la fuerza motora era el reto de la supervivencia. Es parte de nuestra esencia milenaria, lo mi
smo que el apéndice o las ahora innecesarias muelas del juicio. Cuando nos acomodamos en nuestra zona de confort, perdemos esa esencia y nuestra motivación se resiente.
Y para finalizar con una dosis de motivación… ¿nos podrías poner algún ejemplo que conozcas, relacionado con nuestro sector, que se haya enfrentado a un cambio fuerte de dirección comercial alcanzando el éxito?
Hay muchos casos de éxito. Yo diría que lo son todas las pequeñas empresas familiares de este sector que siguen brindando su servicio tras varias generaciones a pesar de todas las vicisitudes que han ido pasando: vacas locas, crisis del clembuterol, la crisis económica, demonización de la carne por parte de la Administración…. Me viene el ejemplo de la empresa Cascajares, que inició su andadura con un sueño y ha sabido posicionarse como una marca de prestigio y gran calidad. Su sueño era comercializar excedentes de capones y encontraron el camino en la transformación y envasado de productos cárnicos. En 2011 Cascajares fue elegida mejor PYME del año por la revista “Emprendedores”.
Artículo publicado en la revista La Carne. Haz click aquí para suscribirte.
